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IT出身的梁建章重掌携程狼性移动互联网

发布时间:2020-02-11 06:44:41 阅读: 来源:冲压模厂家

创始人重出江湖,变阵前行。携程会否从电话时代直接跨入移动互联时代?

梁建章接替范敏,重回携程CEO之位,这或许是2013年春节过后最引人注目的事件之一。3月1日,这项任命正式生效,原CEO范敏改任携程董事会副主席、总裁等职。

其实,这个消息来得并不突然。去年下半年,外界传言,梁建章与范敏在携程的发展思路上存在分歧,梁可能重掌帅印。不过,范敏曾就此向本刊辟谣,“这是有人在瞎扯”。

但据本刊了解,在2012年年中,梁建章完成美国学业后回国,已逐步介入携程的运营。携程员工隐约感觉到,“携程会逐渐走出范敏时代”。

1999年,梁建章与另外三个伙伴季琦、沈南鹏和范敏共同创立携程,这个“梦幻团队”从此开启了中国在线旅游史上的一段传奇。

但2005年,沈南鹏、季琦陆续离开。一直担任携程董事长兼CEO的梁建章也在2006年初辞任CEO,只保留了董事局主席之衔。梁建章认为,“当时公司各方面都上了正轨,产品完善,竞争对手也基本被压制住”,他本人也想“多学些东西”。2007年,梁建章到了美国斯坦福大学,攻读经济学博士学位。

2006年,范敏成为梁建章眼中“最合适的CEO人选”。在范敏时代,携程的营收从1亿多美元增长至6.6亿美元,在中国在线旅游市场始终保持着老大的位置。

不过,2011年,携程的市场份额首次“破五”,2012年更跌至46.9%。这两年,携程麻烦不断,四面受敌。在这样的时点换帅,对携程意味着什么?对于核心问题,梁建章能迎刃而解吗?

危机四伏

随着网络消费的崛起和旅游市场的细分,携程身边“群狼四伏”。

同程网CEO吴志祥认为,2006年上市后的几年里,携程“基本上处在一马平川,找不到对手的状态”,因此迅速壮大。据艾瑞的统计,2010年,携程的市场份额虽然在下滑,但仍以51.6%的份额独占鳌头,第二名艺龙只占8.7%。

但最近两年来,随着网络消费的崛起和旅游市场的细分,携程身边“群狼四伏”,它们聚集优势兵力,纷纷向携程开火,令携程不得不多线作战,应接不暇。

一部分挑战来自上游产业链。携程的两大核心业务——酒店、机票的供应商中,不仅锦江之星、如家、汉庭等不断降低携程贡献的比例,航空公司也拒绝继续为携程打工。2008年底,海航推出淘宝“官方旗舰店”,成为国内首家入驻淘宝的航空公司。随后,东航、国航等纷纷加入直销行列,将之前返给携程的佣金直接返给消费者,直接分流了携程的客户。

同时,携程还要应对越来越多互联网对手的袭击。以2005年成立的去哪儿为例,它通过网络搜索、比价的模式,吸引价格敏感群体的关注,逐渐成为航空公司、机票代理和酒店的直销平台。2012年9月,去哪儿网副总裁杨威公开称,去哪儿的机票预订业务已超越携程。

再如艺龙,2007年10月崔广福就任CEO后,决定走一条与携程不同的路:降低佣金比率,签约更多二三线城市中小酒店,并通过团购、返现等多种方式促销,从而对携程形成包抄之势。其在线酒店预订量已从2009年占携程在线酒店预订量的20%,增长到2012年的80%。艺龙的目标很明确,要做在线酒店预订市场的第一。吴志祥认为,“如果失去了酒店预订第一的位置,携程就失败了”。

移动互联网领域也滋生出众多小对手,如航班管家、今夜酒店特价等,虽然体量不大,但潜在威胁不可小觑。

更可怕的是互联网巨头们。早在2011年5月,腾讯投资艺龙;6月,百度控股去哪儿。2011年,淘宝旅行平台的规模也达109亿元。

携程当然不想坐以待毙。2010年,携程宣布新增休闲旅游业务,这块业务当年虽然只为携程贡献了10%的营收,但增速很却最快,范敏将之视为“携程第二程”。

为此,携程做了一系列的线下动作:在各地收购、设立旅行社;整合低星级酒店,建立星程联盟;入股如家、汉庭等酒店,以便更好地利用其房源。2012年,休闲旅游为携程贡献的营收已达15.6%。直到现在,范敏依然认为,向休闲旅游市场延伸是携程最正确的决策之一。

但携程在线上的反击动作缓慢。早在2009年,艺龙就在执行“价格战”的战略。2012年5月,携程才宣布投入5亿美元进行让利促销,回击艺龙等对手的价格战。携程一位已离职的总监张良告诉本刊记者,携程的反击晚了,携程内部早有员工反映过艺龙的潜在威胁,并建议回击,但范敏未有足够的警觉。

对于去哪儿,携程犯了同样的错误。2006年就有分析师提出,通过网络搜索找到比携程价格更低的机票,这会对携程造成什么影响?范敏当时回答:“我不认为旅行搜索引擎有很大发展空间。”

不久前离职的王峰曾是携程的一位中层,他告诉本刊记者,携程在线上的慢动作更多与范敏“国企+传统旅游业”的背景有关。

从范敏通过拓展线下反击对手的路径来看,他做了自己最擅长的事。在创建携程前,他担任过上海旅行社总经理、上海新亚(集团)酒店管理公司副总经理,在线下旅游业久经沙场。正如王峰所言,这些经历也禁锢了范敏,使他难以带领携程在互联网上走得更快、更远。

狼性不足

期权激励多,大家为了保住股价,都尽可能沿着原有路径前进,不愿创新。

2012年5月,范敏在携程内部“吹响号角”,鼓励年轻人创新。在一个同行看来,携程目前最核心的问题,就是团队狼性不足,缺乏创业和创新精神。

在携程效力8年的前总监张良,曾被授予“绝对有吸引力”的期权激励。张良觉得,如果一直待在携程,“可以生活得很舒服”。而一直在携程从事人力资源工作的王峰透露,“中层及以上员工都有期权”,而且数量有吸引力。所以,在很多员工眼里,携程“有人情味”、“适合养老”。

“但这也是把双刃剑,”王峰说,“因为期权激励多,大家都盯着短期利益,为了保住股价,都尽可能沿着原有路径前进,而不愿意创新。毕竟,一个新项目,从开始酝酿到最终产生效益需要很长时间,也有很多不确定性,携程的投资人或携程本身都没有耐心给那么长时间。所以,在2011年底至2012年的时候,在员工当中有这样一种认知,即不做不错,多做或者做错则可能影响自己未来的发展。”

不过,王峰和张良都为了创业而离开了携程。正是由于“适合养老”,携程的高管团队一直非常稳定,所以中层员工发现,上升空间不大。这也是抑制年轻人创新积极性的重要原因。

王峰认为,携程创新精神的缺失还在于没有相关机制的支持,在KPI考核指标里,被放在重要位置的是财务指标,而非创新;在奖惩制度上,携程也多用“胡萝卜政策”,少用甚至不用“大棒”。

作为一家有14年历史的公司,携程似乎患上了“大企业病”。王峰在携程经历了梁建章和范敏两个时代。他感觉,这两个人的明显不同在于,前者更强调内部运营效率,后者更注重与线下旅行社的结合。

“James(梁建章)是甲骨文出来的,他把甲骨文一些好的内部管理方法带到了携程。”王峰举例说,梁建章曾在内部设立了一个“流程经理”岗位,其职责就是负责协调部门内部及部门间的沟通与配合,但范敏接任CEO后,这个职位的工作没有起到应尽的责任。

而随着产品和人员规模的增加,携程内部的跨部门沟通和配合变得尤为重要。但王峰称,携程缺少一个明确界定跨部门绩效的机制,这慢慢导致部门间形成了小集团的概念,每个部门只注重公司对其考核的那部分工作,部门间的沟通和协调变得不顺畅。

James 时代

携程能否从电话时代跳过互联网,直接进入移动互联网时代?

早在去年年底,携程就开始了组织架构调整,内部形成五大事业部,分别是酒店事业部、机票事业部、无线事业部、旅游度假事业部和商旅管理事业部,分别由五个副总裁领衔。

有消息称,甫一上任的梁建章第一板斧就落在技术上,准备投入重资强化研发,削弱线下人员,推动公司向轻盈方向发展。张良认为,IT出身的梁建章一定会带领携程加快向移动互联网的转移,最终所有的重心都转向移动互联网。

携程能否从电话时代跳过互联网,直接进入移动互联网时代,也是同程网CEO吴志祥特别关注的问题,“很期待梁总在这方面能够有好戏出来。”

至2012年底,携程账上的现金及现金等价物、限定用途现金和短期投资总额为56亿元。因此,梁建章的另外两种可能的动作备受关注:其一,携程是一家股权高度分散的公司,梁建章会否考虑通过MBO等方式调整携程的股权结构?其二,梁建章如何使用收购和兼并工具?如果收购一批创新而有冲劲的团队,可以弥补携程团队现在的不足。

尽管已经离职,王峰和张良依然为梁建章的重出江湖感到振奋。张良说,他在携程的很多老同事“都很怀念James时代”,梁的回归给他们带来信心。

但吴志祥认为,今天携程面临的竞争环境跟梁建章淡出时已大不相同,其对手狼性的发挥、敏锐的嗅觉和快速的执行力不可小觑,携程的变革是一个包括战略设计、企业文化、战术执行在内的系统工程,不是靠一个人就能改变的,所以,携程和梁建章在2013年都面临非常大的挑战。

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